« Les besoins des clients ne sont pas fixes ; ils évoluent et se précisent au fur et à mesure que la relation se développe »
Le client sait-il ce qu’il achète ?
En principe, le cadrage d’un projet permet de définir objectifs, attentes, dispositif et moyens à son exécution. Mais en est-on bien sûr ?
Bien souvent, alors que la mission ne fait que commencer, les questionnements sur son déroulement se font ressentir et les choses se passent rarement comme prévu.
Les objectifs et les moyens attribués à une mission de conseil doivent-ils être considérés comme « figés » dans le prolongement d’un contrat qui est en principe signé et engageant pour l’ensemble des parties. Alors que tout semble aligné, commencer la mission par une remise à plat de la demande initiale, serait-il une erreur, voire une catastrophe commerciale ?
Réalignement en continu des engagements avec les besoins du client : est-ce une nécessité ?
Malgré la contractualisation d’une mission pour laquelle nous ne sommes pas toujours sereins, parce qu’il y a un doute sur sa mise en œuvre aussi bien du côté des moyens pour la réaliser, que sur sa correspondance au véritable besoin du client, il n’est pas rare de se faire surprendre par notre propre résistance à faire évoluer ces engagements …
Ce qui nous empêche de recadrer les choses ..
- La peur du contrat, de l’engagement … je ne m’autorise pas à … je me suis engagé… c’est signé … sinon je vais me dédire !
- La peur d’avoir à affronter les personnes, l’autorité qui a commandité la mission, de contrarier…
- La difficulté d’imposer une clarification entre objectifs et moyens à des interlocuteurs qui les confondent souvent et qui peuvent s’y perdre,
- La difficulté d’accompagner l’évolution des besoins dans le déroulement d’une mission, ce qui est souvent le cas, car tout n’est pas dit à la signature, bien loin sans faut !
Du malaise au risque d’insatisfaction du ou des commanditaires …
Ces situations peuvent être mal vécues par le consultant et son chef de projet du coté prestataire, la direction, les employés ou salariés, des acteurs du projet du côté client.
Côté consultant, des tensions peuvent apparaître dans l’équipe d’intervention entre celui qui a vendu et négocié l’offre, et celui qui est à la production. Ces tensions peuvent naître d’un temps nécessaire supérieur au temps disponible ou plus simplement du manque de sens de la mission.
Coté client, une perception différente du besoin et un manque d’alignement peuvent conduire vers des tensions avec son prestataire.
Comment se sortir de cette situation ?
Démêler ces sujets n’est pas si aisé et nécessite de se requestionner en profondeur, de dépasser une culpabilité, de prendre du recul et d’autres avis, notamment entre pairs, et parfois construire une véritable réflexion collective à la mesure d’un changement à opérer et soutenu par un collectif.
Chez Solutions Productives, les “revues de projets” offrent aux consultants l’opportunité de prendre ce recul et de construire cette réflexivité collective, essentielle pour mettre au point les équilibres qui peuvent faire le succès d’une mission.
Cette réflexivité fait l’objet d’un programme de recherche en partenariat avec l’institut de gestion de l’Université de Paris-Est Créteil et le laboratoire des Systèmes Complexes de Bordeaux-INP sous l’impulsion de Cécile MEGE-PINEY, Responsable R&D.
